и того, чего на самом деле ожидают от них менеджеры. Тогда их усилия и вклад должны быть целенаправленными и основанными на осведомленности. Однако для того, чтобы добиться успеха, сотрудники также должны обладать знаниями и навыками, необходимыми для достижения результатов, согласованных со своими менеджерами (Longo, 2011a). Как мы обсудим позже, это, по сути, причина, по которой управление эффективностью должно рассматриваться и управляться как непрерывный процесс, посредством которого менеджеры и сотрудники имеют возможности и возможности: с одной стороны, постоянно обсуждать согласованные цели и лучшие и наиболее эффективные способы достижения этих целей и, с другой стороны, составление планов профессионального развития человека. Постановка целей, в более широком смысле, является фундаментальной частью управления эффективностью, отправной точкой процесса и столпами, на которых он строится (Longo 2011a). По мнению Суутари и Тахванайнена (2002), типичной отправной точкой цикла управления производительностью должно быть планирование производительности. Именно на этом этапе менеджеры должны планировать и определять цели, которые они намерены поставить перед своими непосредственными подчиненными, и соглашаться с ними. Также крайне важно, чтобы эти цели были прочно связаны с целями и стратегией организации и согласовывались с ними. Цели могут быть согласованы в форме областей ключевых результатов или подотчетности (KRA) и
